O israelense Amos Genish, fundador da operadora Global Village Telecom (GVT), e o brasileiro Pedro Herz, herdeiro e presidente do conselho da Livraria Cultura, atuam em setores diferentes. Mas compartilham a experiência de enfrentar concorrentes gigantes e os dilemas do crescimento.
Genish encarou Telefônica, Oi e Net quando começou a empresa no Brasil, em 1999. Herz divide o mercado nacional, desde 2012, com a Amazon. Genish vendeu a GVT duas vezes, por valores impressionantes: a primeira, em 2009, para o grupo Vivendi, por R$ 7,2 bilhões, e a segunda, no ano passado, para a Telefônica, por R$ 22 bilhões.
Herz vendeu 25% de seu negócio, há seis anos, para o fundo de investimentos NEO. Agora, os dois empresários se prepararam para o dia em que suas empresas vão seguir sem eles – e não mudam os planos diante da crise econômica. A seguir, a conversa entre os dois, na sede da GVT, em São Paulo.
Pedro Herz - O que significa “cultura” para você?
Amos Genish - Cultura, para mim, começa com educação. Pessoas educadas são mais abertas ao conhecimento e mais tolerantes às diferenças de personalidade, de religião, de hábitos. Aprendi com meu pai que a educação é uma prioridade e faz a diferença na vida das pessoas e dos países.
Meus pais imigraram da Líbia para Israel, pararam de estudar e trabalharam em ocupações muito básicas para sustentar os filhos. Somos em 12 irmãos. Não foi uma vida fácil. Eles dedicaram a maior parte dos recursos à formação dos filhos. Todos nós fizemos faculdade.
Pedro Herz - A educação é uma questão que afeta diretamente o meu negócio. Temos dificuldade de encontrar profissionais qualificados.
Amos Genish - No nível de média gerência, nós também sentimos certa dificuldade, mas sempre encontramos. Mas para ocupar os cargos mais altos, sim, fica muito difícil.
Pedro Herz - O que mais me frustra é que só no decorrer do tempo você percebe se a pessoa prometeu algo que não vai entregar.
Amos Genish - Exatamente. Mesmo com todas as novas ferramentas de testes, técnicas, tecnologia, a estatística é sempre a mesma, há 30 anos: 50% de chance de acertar, em todos os casos. O problema não é a qualificação das pessoas. Muitas vezes, elas têm experiências fantásticas em outras empresas. Destacaram-se em projetos, eram estrelas do time. Mas não dão certo aqui.
Cheguei à conclusão de que a questão crucial é a incapacidade de se adaptar a culturas diferentes. Há três anos, nosso foco na hora de escolher um executivo passou a ser menos no currículo dele, e mais nos sinais que mostram a capacidade dele de se adaptar. Prefiro pessoas que passaram por empresas e até indústrias diferentes, porque têm mais chance de se dar bem em um novo ambiente.
Pedro Herz - E quando a pessoa não se adapta, o que você faz?
Amos Genish - Uma prática que foi difícil, mas consegui adotar aqui é dar feedbacks honestos para os executivos. Falar para eles exatamente o que acho de seu desempenho. Se chegar o momento de a pessoa ter de deixar a empresa, não será uma surpresa para ninguém. Quando é esse o caso, a chave é admitir que foi um erro. Isso também demorou muito para eu aprender. Mas aprendi. Em 2013, troquei três de um total de nove vice-presidentes, contratados havia um ano. Foi dolorido admitir para mim mesmo, para os acionistas e para os funcionários que eu falhei na escolha. Mas é melhor agir rápido.
Época NEGÓCIOS - Como vocês lidam com a preparação de seus sucessores?
[Na Livraria Cultura, Pedro Herz passou a liderança para o filho mais velho, Sergio, em 2009. Seu outro filho, Fabio, é diretor de marketing e comunicação da empresa.] Amos Genish Esse é um assunto problemático para nós, porque não temos uma data marcada para a sucessão acontecer. Uma vez, disse para um executivo que ele seria meu sucessor. Depois de dois anos, ele falou: “Estou pronto. E agora?”. Como o cargo não estava disponível, ele saiu da companhia.
Isso aconteceu com outros executivos também, que foram presidir empresas do mercado. Quando há uma data definida, acho importante escolher dois ou três candidatos, geralmente que já lideram áreas do negócio, para concorrer à sucessão. O escolhido terá um tempo para se preparar para o cargo. Por enquanto, temos alguns candidatos aqui na GVT, mas não um plano objetivo. Ainda sou apaixonado pelo que faço e quero continuar fazendo.
Pedro Herz - Para mim, o mais difícil foi aceitar que meus filhos queriam continuar. Eu tentei demovê-los da ideia por um ano, porque é um trabalho muito pesado. Mas quando, enfim, senti que eles estavam realmente dispostos a arregaçar as mangas, aceitei. Agora temos outro passo pela frente. Estou convencido de que a empresa familiar se encerra com eles. Atingimos um tamanho que exige gestão profissional de agora em diante. Mas também ainda não há data para concluir esse processo.
Amos Genish - Outro desafio que vocês enfrentam é a grande competitividade do setor. O que destaca a Cultura no mercado?
Pedro Herz - A qualidade do serviço. Não posso dizer que meu livro seja melhor. É igual ao da concorrência. Mas eu entendo o que o meu cliente quer e isso faz a diferença. Um exemplo: o comprador chega, procurando “um livro de matemática de capa verde”. Diz o nome correto do autor, mas, quando vou ver, a capa é vermelha. Para resolver isso, é preciso fazer perguntas e ouvir atentamente a resposta para entender o que ele quer dizer. Recentemente tivemos a chegada da multinacional Amazon [em dezembro de 2012], que não considero uma grande ameaça.
Sempre tive concorrentes e lidei com eles. A Amazon é que está enfrentando um problema comum a todos nós: a falta de infraestrutura no Brasil. Não adianta ela ser eficiente e não conseguir fazer a mercadoria chegar à casa do consumidor no prazo combinado. Isso depende dos Correios, que às vezes não entregam. Ela está com as mãos algemadas, como todos nós.
Amos Genish - O problema da infraestrutura é uma realidade do Brasil. Mas há muita coisa que funciona.
Pedro Herz - O que, por exemplo?
Amos Genish - Vou destacar três pontos. O primeiro é que o Brasil ainda é um país de oportunidades. Se você tem o modelo de negócio certo e capacidade de gestão e de investir, há muita perspectiva de crescimento. O segundo talvez você, como brasileiro, não valorize muito, mas eu, sim. É a maneira como as pessoas recebem o estrangeiro.
Nós somos bem-vindos no país. Não senti o mesmo nos Estados Unidos nem na Europa. Nesses países, as pessoas até respeitam, são abertas a fazer negócio, mas não têm a mesma receptividade que encontrei aqui. O terceiro ponto forte é a maneira como vocês trabalham. O brasileiro pensa com o coração.
É muito conectado com a marca, com a empresa, com o que faz, em todos os níveis da hierarquia. Nesse momento de crise econômica, as pessoas estão achando que não há saída ou que a saída é só a longo prazo. Mas crise mesmo eu vi na França nos últimos anos. Lá, sim, o desemprego chega à taxa de 20%. Aqui, ainda é um dos mais baixos do mundo.
Pedro Herz - Como você encara esse cenário econômico?
Amos Genish - Investindo. Acho que o melhor momento para fazer esse movimento é hoje. Nessa fase, é importante gerar inovações relevantes, no modelo de negócios, na operação e na gestão. As pessoas sempre conectam a palavra “inovação” a um produto.
Mas às vezes, o importante é só ganhar eficiência. Deixa os pessimistas ficarem parados ou irem para Miami. Quando tiver a virada, quem investiu agora vai crescer ainda mais. Quando pensamos a longo prazo, não podemos nos assustar com um ciclo de um ou dois anos ruins.
Desde que cheguei ao Brasil, muita coisa já aconteceu. Em 2002, houve uma crise enorme no setor de Telecom. O dólar subiu a quase R$ 4. Houve um êxodo de várias grandes empresas internacionais. Nessa época, nós decidimos brigar no mercado. Negociamos com crédito e, no fim, deu tudo certo. Um empresário precisa ter paciência.
Pedro Herz - Eu também sou otimista. Crises são benéficas. Vivi a inflação de 94% ao mês, que acabou em 1994. Achavam que todo mundo ia quebrar, mas sobrevivemos e aprendemos com a situação.
Amos Genish - A crise afeta o seu negócio? Ou as pessoas continuam comprando livros?
Pedro Herz - Uma crise sempre afeta. Mas, para mim, a solução para sair dela pode estar justamente nos livros. É só ter um pouco de paciência para silenciar, ler e aprender. Porque tudo já foi dito e já aconteceu de alguma forma antes.